Кадровое агентство полного цикла по подбору персонала —
Ваш надёжный бизнес-партнёр на пути к успеху!

Статьи и новости

Заработная плата на основе анализа рынка вакансий

Zarplata na osnove analiza

 

Платить или не платить?

Этот поистине гамлетовский вопрос неизменно рассматривается в новом ракурсе на каждом витке развития фирмы. С одной стороны, «кадры решают все», с другой, «экономика должна быть экономной». Вот и мечется HR-менеджер между капризами «звездных» сотрудников, претендующих на не менее звездные компенсационные пакеты, и капризами дирекции, мечтающей о безлюдном производстве, управляющемся одной кнопкой. Обе крайности не то что бы нереализуемы, но как минимум не устойчивы и весьма затратны. Да и метод принятия решений с мощным обоснованием «потому, что я так хочу», к счастью постепенно выходит из моды. Поэтому целью данной статьи является описанием методологии подхода к определению уровня зарплат линейного персонала.

 

Что будет, если уволить всех?

Важный вопрос, который постоянно нужно держать в голове при формировании зарплатной политики — это доля суммы компенсаций в общем бюджете компании. Уделяемое вопросу внимание должно быть пропорционально весу данного вопроса в общих расходах. Если, допустим, у логистической компании общие расходы на персонал составляют примерно пятую часть всех расходов, то выполнение условия (уволить всех) приведет к уменьшению всех расходов не больше, чем на 20%.

Если к тому же принять во внимание, что такое требование не реально, и речь может идти о 10-20-процентной экономии, то, соответственно, взятые от 20% общей доли статьи в бюджете, дадут нам всего лишь 2-4 % экономии общих затрат, что для большинства компаний является ниже предела точности измерений. Это не значит, что я призываю не уделять этому вопросу должного внимания, однако его важность переходит совсем в другую плоскость, чем простая экономия средств.

Совсем другое дело, например, банковский сектор, где доля расходов на персонал может превышать 50%, и цена ошибки становится решающей.

 

Из крайности в крайность

Такая ситуация неизбежно возникает при попытке определения уровня зарплат «по ощущениям». Так случилось, например, в одной из компаний, в которой я работал. Я пришел в нее на вполне приличную зарплату, которой был весьма доволен. Однако руководство компании то же поняло, что заработная плата сотрудников вполне приличная и приняло свои меры для того, чтобы привести ее к норме. Выражалось это в том, что с течением времени з/п или не повышалась вовсе или повышалась ниже уровня инфляции. В результате з/п в одном из достаточно крупных отделов упала настолько, что в нем остался один единственный сотрудник, обладающий необходимыми компетенциями. Когда и он пригрозил увольнением, ему с перепугу назначили самую высокую, после дирекции, зарплату! На которой он «сидел» после этого лет пять… Ни первое, ни второе, ни третье действие не имеет никакого отношения к регулярному менеджменту.

 

Нелинейная зависимость

Стадии развития организации совпадают с любым другим не статичным процессом: становление, рост, зрелость, упадок. Разницы в подходах к кадрам на этих этапах получают прямое отражение в компенсационной политике. Вновь пришедшие сотрудники обоснованно завидуют «старожилам», которые пользуются теми или иными преференциями со стороны руководства. Однако сами они в свое время не рискнули ввязаться в предприятие с туманными перспективами, с неотлаженными бизнес-процессами, с ненормированным рабочим днем, стрессами, и решением неожиданных и сложных задач. Да к тому же, если подойти объективно, то количество старых сотрудников не так уж велико. Нелегко человеку, избалованному своей востребованностью, перейти в русло спокойной, размеренной жизни. К тому же для этого нужны совсем другие компетенции, которыми он, скорее всего, не обладает. Плюс осознанная или неосознанная политика руководства по выживанию сотрудников, которые могут конкурировать с ними хотя бы теоретически в звании основателей компании. Этому хорошо помогает общая тенденция в снижении уровня зарплат с развитием компании (общий принцип — ты пришел в надежную компанию, значит, тебе можно меньше платить). Все это приводит к вымыванию сотрудников, начинавших дело. Однако не факт, что делу это идет на пользу, все-таки это носители культуры, которая привела компанию к успеху.

 

Так сколько платить работнику?

Как ни банально это звучит — столько, сколько он стоит! Мы все находимся в условиях рынка труда, и каждое предложение имеет свою цену, даже, если она не очевидна. Поэтому, если работнику недоплачивать, он будет смотреть «на сторону», если переплачивать — у него теряется стимул к работе. Но т.к. точно определить рыночную стоимость работника не представляется возможным, в общем случае можно выделить четыре варианта оплаты труда:

  1. сильно недоплачивать

  2. немного недоплачивать

  3. немного переплачивать

  4. сильно переплачивать

Все эти формы имеют право на жизнь и вполне успешно применяются в разных компаниях. Мне и самому приходилось испытать на себе или применять к своим работникам первые три варианта (о четвертом знаю скорее понаслышке). Но по здравому размышлению и результатам работы в настоящее время склоняюсь к третьему варианту.

Как сделать анализ:

1. Анализ производится по данным СМИ в области трудоустройства (из местных изданий, Интернет-ресурсов и т.п.) Общий принцип — чем больше источников, тем точнее будет расчет.

2. Подготовка данных для анализа:

-выбранные издания изучаются на предмет поиска предложений по вакансиям, близким к исследуемым не только по названию, но и по функционалу, условиям работы и т.п.;

-приведенные в объявлениях зарплаты выписываем, отбрасываем выбивающиеся слишком большие и слишком маленькие значения, определяем по оставшимся зарплатный диапазон;

-разбиваем этот диапазон на равные участки, допустим с шагом тысяча рублей, каждому участку присваиваем кол-во зарплат, попадающих в него.

3. Полученный список делим на четыре равных диапазона — квартиля, исходя из количества значений зарплат (а не из их среднего значения, это принципиально!)

 

Произведенный расчет дает нам отправную точку в определении зарплатной политики. Это та сумма, ниже которой мы не можем опускаться в обсуждении со специалистом начального уровня. Вокруг этой точки строится тарифная сетка. Однако форма оплаты, политика компании по обеспечению роста сотрудников, программы поддержки лояльности и т.п. могут существенно влиять на эту начальную ставку.

Кстати, на примерах из жизни стало очевидно, что решающими оказываются не какие-то действительно революционные преобразования в системе оплаты труда, а просто их точная настройка в размере нескольких тысяч рублей.

 

Альтернативные источники рабочей силы

Все вышесказанное относится только к категории «своих» работников. Находящие все большее применение технологии привлечения рабочей силы на принципах аутсорсинга в общем случае выходят за рамки данной статьи. Однако и в этом случае описанный подход позволят достаточно трезво оценить экономическую эффективность аутсорсинга и не последовать за модной тенденцией без достаточного обоснования.       

 


Статья составлена по материалам портала: http://baguzin.ru/wp/zarabotnaya-plata-na-osnove-analiza-ry/

Автор: Андрей Макаренко



Опубликовано: 19/07/2018
Поделитесь информацией:


Вернуться к списку