Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Руководители постоянно в поиске, и при этом сталкиваются с тем, что персонал,  таким трудом найденный, уходит после первого месяца работы.  Низкая эффективность работы линейного персонала и высокая текучка… Еще печальнее выглядят компании, в которых в подобной ситуации оказываются ТОП-менеджеры. Бывает так, что ТОП-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет и коэффициент полезного действия такого специалиста стремится к нулю. В таком случае необходимо пересмотреть все бизнес-процессы компании, но начать необходимо с оценки процесса подбора и адаптации линейных сотрудников и руководителей.

1. Отсутствует система планирования потребности в персонале: для руководителя  и отдела персонала вакансии появляются «вдруг», «неожиданно» и обычно «завтра уже некому работать».
2. Анализ источников размещения вакансий не ведется: по привычке размещаются одни и те же вакансии в одних на одних и тех же ресурсах, анализ эффективности не проводится. Собственно, ресторатор не знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.
3. Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные «критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность, целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Для кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или эмоциональной нагрузки, и не является критерием для выбора. Кроме того, часто оказывается, что и для Компании эти критерии не являются ключевыми, и не создан документ, в тором прописаны были бы действительно важные компании характеристики сотрудника - нет профиля должности, описывающего «идеального» сотрудника.
4. Однако даже если компания решила, что «инициативность» - действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не существует механизма оценки обозначенного критерия:  по какой шкале? Какой минимум у этих показателей, какой максимум? 
5. Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не понимает атмосферу заведения, не знает ключевую идею и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и вообще, кто чем занимается. А уж директор ему видится вообще каким-то небожителем, так как часто оказывается, что директор даже не познакомился со стажером. 

1. Побор сотрудников уровня ТОП происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место.  В компаниях часто нет видения наперед, какие новые отделы нужны, а также как будут развиваться существующие отделы. Нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто именно нужен, когда и на какие задачи. 
2. Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана, менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей. 
3. ТОП-менеджеры  довольно долго не знают, кто работает и чем занимаются смежные отделы, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и оформлять рабочее место. 
4. Сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».

Что же руководитель имеет в результате?

• Компания вынуждена заниматься постоянным малоэффективным поиском линейных сотрудников. Безусловно, короткий жизненный цикл официанта связан не только с системой подбора и адаптации, однако и в этом процессе есть над чем работать.
• Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт – чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает «отрабатывать» свои деньги и приносить пользу.
• Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, чему обучать, какие компетенции, навыки и умения оценивать на аттестации и кого уже можно считать кадровым резервом. 

1. Деятельность HR отдела должна согласовываться со стратегией компании. В соответствии со стратегией роста компании строится стратегия развития отделов компании, учитывая скорость развития и рост задач. Планируется, какие отделы нужны, и как будут развиваться уже существующие отделы. 
2. Директору по HR ставятся задачи по созданию и согласованию программы набора ключевых сотрудников. 
3. Создаются профили должности на каждую должность в компании, где прописывается «идеальное состояние» сотрудника, то, к чему стоит стремиться человеку на этой должности. Имея профиль должности, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов. 
4. Основываясь на этом документе строится вся система: поиска (где мы ищем и размещаем вакансию, что пишем в вакансии, каким «языком» - так, чтобы вакансию «увидели» наши потенциальные сотрудники); отбора (как, с помощью каких инструментов будут оцениваться кандидаты); подготовки (как готовим сотрудников, что даем на этом этапе, как приближаем к идеалу и как оцениваем их готовность по окончании стажировки); обучения (что недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их).
5. Разрабатываются программы адаптации ТОП менеджеров, сотрудников офиса, включающие как знакомство с компанией, деятельностью и знакомство с другими отделами, так и введение в должность. Новые сотрудники, вступающие в должность должны сделать следующие шаги на этапе адаптации: 

•  
  • Сделать анализ вверенной зоны ответственности;
  • Сделать предложение по корректировке ситуации; 
  • Разработать предложения по развитию службы и задач службы, исходя из роста компании;
  • Утвердить предложения;
  • Начать действовать;

Опубликовано: 21/09/2015