Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Сын конструктора Порше, став СЕО, велел в цехах заводов развесить лозунг «НЕТ ПРЕДЕЛА ЭКОНОМИИ» Эксперт — Дмитрий Зубов, директор завода «Петмол» (входит в состав ГК Danone).

- Почему процветающая компания, где, кажется, об экономии и не помышляют, решила внедрять в сознание работников эту мысль (наряду со второй идеей — НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ)?

- Компания «Порше» не сразу стала такой богатой и известной. Когда она начинала работать, она брала старые образцы Фольксвагенов-Жуков и на их основе делала свои автомобили. И, возможно, этот девиз пошел именно оттуда. Это подход разумного хозяина. Разумный хозяин всегда будет относиться к своим активам экономно. Это не значит, что он будет экономить на туалетной бумаге и лампочках. Это значит, что он будет тратить деньги рачительно. К тому же относиться экономно — это еще и инвестирование.

Чтобы компания была эффективной, размер не имеет значения. Если мы заглянем в толковый словарь, то увидим, что синонимами слова «экономный» являются слова «эффективный» и «бережливый». Поэтому компания — крупная монополия, чтобы стать более эффективной, должна стать экономной. Быть экономной — это не значит не давать людям скрепок или карандашей. Само слово «экономный» — это слово греческое, оно означает — «домоправитель». А хороший правитель дома будет следить за тем, чтобы у него все было в нужном количестве. Но чтобы никогда не случилось так, что ты покупаешь персики, кладешь их в холодильник, а потом половину выкидываешь, потому что не успел их съесть, так как купил их уже в помятом, увядшем состоянии. Итак, у тебя есть деньги на эти персики, ты можешь их себе купить, но экономный хозяин купит их и съест или угостит кого-то, но не выбросит. Надо понимать, что экономность не связана с бедностью. Мы иногда говорим: давайте начнем экономить. Когда мы так говорим, — уже поздно, это уже неправильный подход. Экономным быть хорошо и эффективно!

- Как может работник влиять на экономию и издержки на примере завода? Как идеологически оформлять важность экономии? Как ее доносить до разных категорий сотрудников? Как контролировать? Поощрять?

- Для начала нужно мотивировать людей быть экономными. Нужно еще раз объяснить, что такое быть экономными. Быть экономным — это не только выключать свет, но и думать о том, какие улучшения ты можешь сделать на своем предприятии для того, чтобы предприятие работало более эффективно. Например, в компании «Данон» есть показатель «продактивити». Он показывает, насколько дешевле я произвожу тонну йогурта по сравнению с прошлым годом. Я убираю влияние инфляции, но знаю, что каждый год должен улучшить свои процессы настолько, чтобы моя тонна йогурта обходилась мне дешевле. Эта экономия получается не только за счет инвестиций в новые технологические процессы, но и за счет инвестиций в новых, более квалифицированных сотрудников. Это может быть и обучение существующих сотрудников, в связи с чем они начнут работать более эффективно. Это и есть самая настоящая мотивация.

Чтобы люди понимали, для чего это делается, можно объяснить одну простую вещь: все деньги, которые мы тратим, мы можем потратить разумно. Вы хотите хорошую комнату отдыха? Давайте сейчас сфокусируемся на том, чтобы снизить производственные потери на определенное количество процентов. И в результате на сэкономленные деньги вы получаете комнату отдыха с кожаными диванами, а не со стандартными лавочками по стенкам. Люди должны понимать, что эта экономия уходит не только акционерам, но и на обеспечение сотрудникам комфортных условий работы, а также на их премии. Заключите с сотрудниками своего рода договор. Либо это будет хорошая столовая — если сейчас это закуток, то на вырученные средства, как в серьезных компаниях, будет оборудована полноценная столовая с кучей поваров в белой униформе, с раздачей и холодильниками, хорошим выбором блюд, салатов, овощей и фруктов. Люди должны понимать, что они смогут воспользоваться плодами того, что сэкономлено.

За хорошую работу сотрудника могут наградить бонусом, турпоездкой, походом в ресторан, либо сертификатом на покупку каких-то товаров. Он должен понимать, что стратегически эта инвестиция делается в него для того, чтобы он получил хорошие условия труда, хорошую страховку, в которую входят не только услуги терапевта, но и стоматолога. Или же в качестве униформы можно купить не просто галоши и одежду из синтетики, а заказать эту одежду в Финляндии, и она будет из хорошего, качественного материала, будет «дышать», и в ней не стыдно показаться как на работе, так и на улице. Когда для сотрудника эти преимущества от сэкономленных средств очевидны, тогда это начинает работать как мотивация. Моя задача как руководителя донести до сотрудников, что они тоже вносят свой вклад в создание хороших условий труда.

- Форд придумал конвейер — тогда это был прорыв, и платил он в три раза больше, чем в отрасли. Зачем? Это же не экономия, а рост затрат! Конечно, к нему стремились попасть работники со всей страны.

- Давайте посмотрим на конечный результат. Если начать с истории, то конвейер был изобретен еще в средние века итальянцами, которые уже тогда строили конвейерным способом корабли. Другое дело, что Форд реанимировал эту идею и применил ее в автостроении, где до него этого никто не делал. Простой конвейера обходится в очень серьезные деньги, потому что тогда останавливается вся производственная цепочка. Поэтому квалификация работающего на конвейере человека должна быть на высоте. И совсем другая ситуация, когда много рабочих собирает много автомобилей.

Я хочу, чтобы у меня не было никакой текучки, чтобы гарантировать, что этот человек у меня будет мотивирован, обучен правильным стандартам и подходам. Поэтому лучше я заплачу больше, но машина при этом мне обойдется в пять раз дешевле, потому что мои люди будут работать, и мой конвейер не будет останавливаться — и это мое конкурентное преимущество, которое поможет одержать победу над соперниками с точки зрения гонки снижения себестоимости товара.

То, что к Форду потекли люди — это результат его мудрых действий. Когда я плачу больше, чем рынок, у меня появляется возможность: а) выбрать нужных людей; б) люди будут лояльны, они не захотят терять эту работу; в) поскольку их квалификация выше средней по рынку, они хорошо обучаемы, и я смогу и в дальнейшем инвестировать в их развитие. И я знаю, что эти люди останутся со мной. Нередко при средней зарплате по рынку мы инвестируем в человека, выращиваем людей, а потом их у нас спокойно перекупает другое предприятие.

- Не знаю ни одного случая, когда японские рационализаторы предложили бы что-то дельное компаниям (хотя их до сих пор поддерживают в этом). Похоже ли это на игру с экономией или здесь все серьезнее?

- Я абсолютно уверен, что опыт главного редактора гораздо шире, чем у меня, и он ситуацию знает лучше, чем я. Но у меня есть свой опыт в этом вопросе. Используя стандартную тойотовскую систему, мы получаем неплохие результаты. Я не сказал бы, что это игра. Другое дело, что очень важен менталитет. Эта система очень хорошо ложится на японскую традицию пожизненного найма, когда человек приходит в компанию и готов в ней работать очень долго. В России же часто происходит следующая ситуация: я инвестирую в развитие человека и завтра его теряю, потому что соседи предложили ему зарплату на 10 рублей больше.

Тойотовскую или любую другую японскую систему нельзя скопировать и перенести в Россию, но в японских системах есть разумные зерна. И наиболее разумная часть — когда мы человеку передаем определенный уровень ответственности, например, даем оператору отвечать за кусочек линии. Эта ответственность рождает в сотруднике совсем другое отношение к работе. Это не отношение простого наемного рабочего, который пришел и отработал за деньги. Он прекрасно понимает, от чего зависит его зарплата. И что если он не будет ухаживать за своим кусочком, то не получит результата, и ему не заплатят нужную зарплату. Здесь я бы не сказал, что тойтовская система не работает, только не надо ее слепо копировать. Я взял оттуда деление по участкам, ячеечную структуру, инструменты для анализа. Это работает — и не на первом заводе.

- «Уралвагонзавод» сегодня получил иск о кредитах от «Альфа-банка». Однажды премьер 90-х увидел «никому не нужные самые современные танки» — тысячи под снегом под высоковольтными линиями. Это антиэкономия была такая в плановой экономике?

- К сожалению, люди поколения тридцати- и тридцатипятилетних в понятии «плановая экономика» видят негативный оттенок. Если мы попытаемся разобраться, а что же такое было внутри этого явления, выяснится, что там было много положительного. Сейчас я часто общаюсь с людьми, которые анализируют это явление. И в 90-ых годах были, и сейчас есть манифесты экономического развития. В России полно неразвитых территорий. В советские времена были большие градообразующие предприятия, например, автомобильные. И маленькие заводы, выпускающие пластиковые чашечки для цветов. Казалось бы, почему завод находится в этом месте — непонятно, но если мы копнем глубже, то выяснится, что заводы появлялись на той или иной территории не просто так. Тому маленькому городку было необходимо иметь определенное количество рабочих мест, чтобы на нем работало определенное количество людей, которые получали бы определенную зарплату, могли заплатить с этого налоги, потратить деньги в магазинах. Это целая большая система. Сейчас нет такого системного подхода к экономике — многие связи разорваны. Проблема в том, что эти заводы не работали эффективно, но само понятие «плановой экономики» здесь ни при чем.

Про приведенный в вопросе пример. Никто не думал, что эти танки больше не потребуются, и никто не представлял, что страны Организации Варшавского договора не будут покупать наши танки. Что они получат возможность купить итальянские, израильские или другие танки. Здесь я не исключаю, что ситуация с танками под снегом правда. Но на самом деле говорить, что в плановой экономике больше негатива, чем позитива, было бы неправильно. На XXVI съезде КПСС прозвучали ставшие «крылатыми» слова, что экономика должна быть экономной. На самом деле это абсолютно разумное заявление. Любой руководитель, если услышит эти слова, отнесется к ним положительно и поддержит их. Экономика на самом деле должна быть экономной, то есть эффективной.

- Малый бизнес всегда экономит, а средний, крупный?.. Чем принципиально отличается подход к экономии в разных по масштабу бизнесах?

- В моем понимании крупный бизнес может для вопросов экономии привлечь консультантов, если есть на это средства. Крупный бизнес, если это компания мультинациональная, использует тот опыт, который есть в других странах на их же предприятиях. Крупный бизнес имеет четкое понимание, что для экономии нужны инвестиции. Ему эти инвестиции сделать проще, чем малому бизнесу. Принципиально другого различия между крупным, малым и средним бизнесами я не нахожу.

- Какие возможности экономии упускают сегодня компании малого-среднего-крупного бизнеса?

- В какой-то момент наши стандартные практики по экономии уже становятся неэффективными. И тогда необходимо искать синергию между разными подразделениями. Есть подразделения стандартные — логистика и производство. Кто-то что-то произвел и довез до потребителя. Задумайтесь, есть ли смысл держать эти две функции отдельно: почему логисты не могут планировать производство? Сотрудников необходимо просто обучить этому, и они прекрасно справятся с этой задачей. Пока же в компании работает два разных департамента и два разных директора.

Задумываясь об экономии, руководитель должен принять решение — а какую же синергию он может найти, если посмотрит на структуру своей компании: есть ли смысл иметь отдельно директора по производству и директора по логистике? Может быть, ему просто нужен операционный директор — человек, который, имея две кепки на голове, сможет выполнить обе задачи? Пока же часть KPIs в логистике противоречит KPIs производства. Когда два директората в одной компании решают одни и те же задачи, дублируют друг друга, они начинают принимать идеи друг друга скептически, и идеи не развиваются. У кого-то хватает силы воли пойти к генеральному директору и предложить изменения, у кого-то нет — и так пропадают хорошие идеи.

- Итак, хотелось бы поподробнее обсудить экономию на практическом уровне. В каком бизнесе и как определять и ранжировать возможности экономии? Например, у кого-то главное — аренда, у других — стоимость сырья, у третьих — специалисты.

- У меня нет опыта, позволяющего ответить на этот вопрос универсально для всех отраслей, потому что вопрос академичный. Я могу просто поделиться своим опытом. Приходя на новый завод, я смотрю структуру затрат и пытаюсь понять, какие из них — затраты на персонал, затраты на офис, на обслуживание, на энергетику, на амортизацию — приносят мне экономический эффект. Далее я смотрю: если я буду продолжать инвестировать в персонал, смогу ли я его успешно мотивировать, снизится ли текучка, затраты на обучение, снизятся ли в дальнейшем затраты на прохождение сертификационных процедур. И смогу ли я избежать дополнительных затрат на персонал в следующем году. Я смотрю на офис специалистов и вижу, что у меня небольшая текучесть, и понимаю, что система на данный момент для них выстроена эффективно. И я делаю вывод, что могу чуть меньше инвестировать в них с точки зрения прямых инвестиций. Конечно, я их буду обучать, сделаю им бонусную систему.

Ситуацию всегда можно проанализировать. Например, в одном городе два завода производят один и тот же продукт. При этом одна компания тратит в два раза больше. Есть ли этому очевидные предпосылки, которые нельзя было пересмотреть? Я делаю такой анализ, после чего определяю для себя три основных направления, по которым и начинаю работать. Естественно, раз в полгода я их пересматриваю и переоцениваю.

- Помните «финансовый рычаг» из учебников? Есть ли такая точка, и как ее определять, когда экономия перестает быть таковой и становится ростом расходов?

- Формулы такой нет, но, возвращаясь к предыдущему вопросу и ответу, хочу сказать, что здесь очень важно, запустив проекты по экономии ресурсов, на регулярной основе пересматривать те риски и возможности, которые они в себе несут. Когда запускаешь проект по экономии, ты должен обязательно оценить его результативность. Например: я сейчас не буду инвестировать в свою энергоподстанцию, но при этом мне не хватает энергетики. Тогда я должен оценить: если я через два года собираюсь построить цех, который будет потреблять больше энергии, то я уже сейчас должен получить проект и потратить год на согласование для строительства второй энергостанции. Необходимо постоянно мониторить ситуацию. Очень важно делать правильную оценку рисков.

- Закупка сырья, комплектующих у многих самая расходная часть, и над ее уменьшением все всегда думают, но порой не решаются менять. Помните крик души Бу Андерсона недавно в СМИ: «Меня могут и убить!» — это он о поставщиках Автоваза. Как собственнику и топ-менеджменту вывести формулу, по которой надо решаться менять все и вся в поставках?

- Это наш случай. У нас сырье дороже, чем все остальное, но мы не собираемся менять все в поставках. Следует постоянно вести переоценку качества соотношений цена — качество, сроки — качество, условия — качество, смотреть на поставщиков на рынке. Это постоянный процесс мониторинга ситуации, который ведет отдел закупок. Нет отдельной точки или формулы, когда ты говоришь: «Мне это все не подходит». Очевидно, что периодически возникают поставщики, которые не могут справляться со своими обязанностями. И очень важно не оказаться в ситуации, когда у тебя есть уникальный поставщик, от которого ты будешь принимать все что угодно, на любых условиях и по любой цене. Такие ситуации, к сожалению, есть — например, уникальные закваски для продуктов. Такие поставщики существуют. Тут надо быть готовым, что ты будешь зависеть от поставщика. С ситуацией, когда нужно менять все и сразу, мне не приходилось сталкиваться. Другое дело, что поставщиками нужно управлять. Если ты собираешься работать с этим поставщиком долго и счастливо, то хочешь или не хочешь, но должен инвестировать свои силы и умения в развитие этого поставщика. Особенно сейчас, когда мы говорим о большей локализации. За последние 15 лет много поставщиков перенесли свои мощности из-за рубежа к нам в Россию, когда здесь была дешевая рабочая сила. Но, к сожалению, перенеся свои технологии, оборудование, стандарты, не все поставщики этим стандартам соответствуют. Считаю, что самый эффективный подход, когда отдел закупок не только закупает что-то у поставщиков, но и развивает их, делает аудиты. Для меня здесь очень важно стратегическое партнерство. Нельзя исключать ситуацию, когда ты работаешь с поставщиком, а другой предложил покупать у него на два рубля дороже, и он уходит от тебя. Когда у тебя с ним долгосрочное партнерство, он приходит к тебе с предложением раньше, чем тебе придет в голову. Например, я все время производил йогурты в одном стаканчике, а пришел поставщик и предложил мне выпускать йогурт на перспективу в другом стаканчике, потому что он лучше. В данном случае будет хорошо и поставщику, и мне, и клиенту. Такие партнерства являются ключевыми.

- Налоги — деофшоризация... мигранты — долой... и другое — поставили перед бизнесом нелегкие задачи поиска новых путей экономии. Ваши советы — как пройти невредимым между Сциллой и Харибдой?

- Для меня эта ситуация нормальная, потому что я и в обычном, докризисном режиме не фокусировался на таких вещах. Я не считал, что использование труда среднеазиатских дешевых мигрантов стратегически правильно, особенно для нас. Этих людей можно использовать на каких-то неответственных позициях и, соответственно, возвращаемся к стратегическому партнерству. С ними вряд ли сложится стратегическое партнерство. На меня эти новшества несильно повлияли. Здесь разговор идет о следующем: когда запускаешь любой проект, ты должен оценить те риски и преимущества, которые получишь. Ты можешь на полгода получить какое-то преимущество и сэкономишь на налогах, зарплатах, а потом в течение года будешь расхлебывать последствия, которые дорого тебе встанут.

- Порой штат бухгалтерии в компаниях раздут запредельно, у нас, по словам премьера Д. Медведева, 5 млн бухгалтеров, а в США — 1 млн. Анализ экспертов говорит о том, что вполне можно сокращать сегодня эту статью расходов минимум в 3-4 раза (несмотря на отчетность). Возможно ли такое, и что же мешает? И как не упустить при этом контроль над финансами?

- Теоретически я с этим согласен. Особенно учитывая то, что есть система IFRS, а есть отечественная система. Это разные системы учета, разные операции и учитываются по-разному. Соответственно, обрабатываются разными людьми. Еще одно отличие информационных систем: не все наши предприятия, особенно малые, в которых, как ни крути, бухгалтер обязан числиться, имеют полноценные бухгалтерские IT-системы, которые позволят сократить нагрузку на бухгалтера, что приведет и к сокращению количества необходимых бухгалтеров. Учет, конечно, необходим. Когда у тебя нет достоверных и полноценных цифр, тебе нечего анализировать. Статистика твоя неверна, любой анализ этой статистики только приведет в тупик. Чтобы у тебя была правильная статистика, необходимо собирать цифры правильным образом. Когда у нас у всех бухгалтерия будет полностью автоматизирована, она будет позволять делать различные отчеты, тогда штат бухгалтеров будет оптимизирован. Необходимость учета и управления ресурсами — это та база, о которой не говорить нельзя.

- Аутсорсинг, понятно, просчитать проще. Но кто и как «проинтуичит» иные издержки такой «экономии»?

- Аутсорсинг — это стратегически правильная и корректная вещь. Если я произвожу йогурты, зачем мне держать свой штат машин и водителей, которые будут возить мои йогурты? Я эту активность могу отдать на аутсорсинг: заключить договор с транспортной компанией, которая будет развозить мои йогурты по магазинам. Однако аутсорсинг аутсорсингу рознь. Можно набрать на позиции водителей малоквалифицированных людей и потом, после завершения сезона, их убрать и не иметь проблем — и это тоже аутсорсинг. Другое дело, насколько такой вариант корректен в крупных компаниях с серьезным фокусом к социальной ответственности. Это неправильный подход. Все зависит от того, что за модель аутсорсинга используется компанией.

- Аутстаффинг сегодня почти повальный в крупном западном бизнесе в России. Моему другу недавно выдали «белое» удостоверение основной фирмы в офисе «Софт Бизнеса», о чем он гордо сообщил, так как до 90% коллег вначале апробировались в «предбаннике» — дочерней аутстаффинговой, по сути, фирме. Ваши мысли об аутстаффинге и его пользе бизнесу — если не прямая экономия, то?..

- Есть сиюминутная экономия, и мы понимаем, что мы взяли к себе людей и не несем за них никакой ответственности, потому что номинально это не наши люди. Не надо их развивать — вкладываться в их обучение, мотивацию и так далее. Тут экономия какая-то есть. Если смотреть в долгосрочной перспективе, то здесь экономии я не вижу. Потому что когда человек чувствует, что ты его действительно берешь разово для выполнения какой-то задачи, он не лоялен компании — попросту не разделяет ваших базовых корпоративных ценностей. Ты не можешь положиться на такого сотрудника. Я вижу в этом серьезные риски.

- Дублирование функций — бич крупного бизнеса (по мнению Э. Остроброда, Sela). Почему не спешат «раздублировать»?

- Мы с вами обсуждали пример о производстве и логистике и создание интегрированного операционного департамента — тут тоже есть частичное дублирование функций. Считается, что специализация более эффективна. Если человек будет высококвалифицированным специалистом в области производства, это не значит, что он будет таким же в области логистики. Поэтому многие компании изначально строились таким образом, что пограничные зоны ответственности являются смежными зонами. Очень многие компании сделали сейчас шаг вперед и ушли от этого. Логистика и производство управляются одним человеком. Когда сейчас пошла волна оптимизации, этому уделяется серьезное внимание.

- Было много шума в СМИ вокруг зарплат топов госкомпаний после публикации рейтинга «Форбс» (Сечин — Якунин...). Бог с ними, с госкомпаниями, но ведь доля зарплат топов крупных частных фирм совсем микроскопическая в расходах. Или эксперты нашего журнала ошибаются?

- Если это будет адвокатская контора, рекламная фирма, то вполне возможно, что там будет неноминальная доля. Если мы возьмем производственную компанию, то зарплата топам — это незначительные расходы.

- Порой мы читаем в СМИ: «Такой-то топ «положил» себе один доллар зарплаты». Это же чистый пиар. Что это дает самому бизнесу?

- Бизнесу не дает ничего. Это просто пиар. На кого он направлен, я не понимаю. Было бы более эффектно, если бы он сказал, что получит одну сотую процента от всех финансовых улучшений, которые сделает в следующем году. Мне было бы интересно, что человек хочет улучшить какие-то показатели в своей компании. Здесь даже не вопрос мотивации, потому что на уровне топ-менеджера зарплата не является главным мотиватором.

- ЗD-принтеры радуют человечество возможностями новой промышленной революции, но пугают бизнес — стоит ли вкладываться в традиционное производство, особенно рассчитанное на 10 — 15 лет строительства, если вот-вот появятся принтеры, печатающие не только револьверы (одноразовые уже напечатаны), но все и вся?

- Актуально. Предположим, вы занимаетесь горным туризмом — вы лазаете по скалам и постоянно используете веревку. Ответьте мне на вопрос: когда вы полезете в горы, вы возьмете для подстраховки веревку, сделанную на 3D-принтере? Или вы выберете веревку, произведенную компанией, которая работает на рынке много лет? Думаю, вы выберете второе. Это стандартный подход, но пока 3D-принтер — хорошая пилотная технология. Понятно, что разово можно напечатать пиццу, но насколько она будет полезна и безопасна в сравнении с той, которая печется по проверенным рецептам и правилам? Думаю, что 15 лет — это минимальное время, которое потребуется для создания стандартов безопасности для продукции, выпускаемой 3D-принтерами. Но технология перспективна и очень интересна.

- Допустим, работникам ежедневно напоминают об экономии, а топ-менеджерам? Как им объяснить эту цель, когда они-то знают, что выпуск и сбыт новых партий машин с лихвой покроет мелочные усилия по экономии?

- В моем понимании, если это топ, то он понимает, как надо вести бизнес. И что экономия — это один из способов ведения бизнеса. Своим сотрудникам я напоминаю об этом регулярно. У меня эта присказка постоянна — как напоминание о безопасности персонала и качестве продукции. Не стоит забывать, что деньги лучше выкинуть не в окно, а инвестировать в самих себя.

- Экономист — актуальная профессия или мастодонт времен социализма? Что и как он должен делать?

- Эта профессия актуальна: он должен заниматься анализом. Экономист — это тот человек, который занимается анализом того, на что мы потратили свои деньги. После того как он понимает, на что же мы потратили свои денежки, он проверяет, что это нам дало: мы заработали или потеряли. И он понимает, как можно было бы их потратить с большей эффективностью.

- Раз уж зашла речь о длинных инвестициях, то как не обсудить этот вопрос — «попасть в яблочко» или «в молоко» при инвестировании в новые виды бизнеса? Это вопрос экономии или уже «иная песня»?

- Мы говорили с вами, что экономия включает в себя инвестиции. Если ты понимаешь, что для того, чтобы сэкономить через три года, тебе необходимо инвестировать сегодня, причем инвестировать длинные деньги и инвестировать правильным образом, тогда это будет инвестиция «в яблочко», а не «в молоко».

- На чем экономит Баффет — как вы думаете? Помните, он начал инвестировать в IT только после первой, но длиной в 6 часов, встречи с Б. Гейтсом? Его осмотрительность с инвестированием в IT — это была ЭКОНОМИЯ или ОСТОРОЖНОСТЬ? Или это сестры-близнецы?

- В данном случае это как раз то, о чем мы с вами говорили: любой рост бизнеса базируется прежде всего на правильной оценке рисков, что подразумевается под словом осторожность. Мы оцениваем риски, смотрим и проводим оценку. И только после этого начинаем проект, в частности, в инвестиции, потому что инвестиции тоже проект по экономии.

- Почему же тогда владельцы не могут начать процесс по анализу и реализации системной политики экономии?

- Очень сложно сказать. По большому счету здесь просто необходимо понимание того, что экономия — это единственный путь, по которому надо идти. Экономия с точки зрения оптимизации. По-другому бизнес не будет развиваться. Обычно таким образом мы идем к переменам и понимаем, что по-другому нельзя. Мы понимаем, почему человек, который постоянно ел пирожные, вдруг перестает их есть. Он заболел сахарным диабетом. И тогда у него есть два варианта — продолжать есть их дальше, и тогда у него через два года будет гангрена, и он умрет. Либо бросать есть пирожные, переходить на шпинат и огурцы. И тогда он будет нянчить своих внуков.

То есть возникает ситуация, когда по-другому уже нельзя, тогда и начинается движение в сторону перемен. Вот эти перемены как раз необходимы тогда, когда ты понимаешь, что по-другому просто нельзя. Бизнес по-другому не будет расти — ты видишь, что тебя съедят конкуренты. А если ты это не понимаешь, то становишься настолько неэффективным, что неинтересен потребителю с точки зрения качества и пакета услуг, который можешь предложить. Когда ты понимаешь, что по-другому не выживешь — тогда ты начинаешь действовать.

- Как не дать «дураку лоб расшибить» при молитве?

- Каждый проект по экономии должен иметь обязательный мониторинг. И не стоит фокусироваться на тех проектах, когда мы экономим на хлебных крошках. Проект по экономии не направлен на то, чтобы выживать на определенном уровне нищеты, — ни в коем случае. Проект по экономии в результате обязательно принесет прибыль, сокращение расходов, твоя себестоимость таким образом уменьшится. Либо эта прибыль вырастет за счет того, что ты будешь производить продукт более высокого качества за те же деньги. Очень важно, чтобы каждый из этих проектов проверяли на его адекватность, актуальность на данный момент времени. Например, мы станем укладывать йогурты не в картонные ящики, а в пакеты, так как они дешевле, и сэкономим на этом. Но пока до магазина это все дойдет, йогурт уже будет размазан по крышкам и стенкам, и потребитель его не купит и не съест, так как упаковка повреждена. Это дурная экономия, которая имеет негативный характер. Когда ты ставишь задачу и цель, ты должен объяснить людям, что ты хочешь получить.

- Как не упустить в работе с людьми наработки в области МИССИИ ФИРМЫ?

- Например, миссия нашей компании — нести здоровье как можно большему количеству людей через здоровый продукт. Здесь я своим сотрудникам как раз объясняю, что мы должны как можно больше таких продуктов произвести и продать. Чтобы произвести и продать как можно больше, любому производителю необходимо соблюдать два условия — бесспорное качество и конкурентоспособная стоимость. Чтобы была конкурентоспособная стоимость, нам надо сфокусироваться на снижении затрат и повышении эффективности.

- Так предел экономии все-таки где-то есть? Порше был молодец, придумав лозунг, но как не переусердствовать в этом?

- Для меня экономия — это разумное управление, которое можно сравнить с управлением своим домом. Экономия — это не крохоборство, а понимание того, как не потратить бесполезно и как вложить сэкономленное в дальнейшее развитие сотрудников и бизнеса.

Справка о компании. Завод «Петмол» (входит в состав ГК Danone)

Молочный комбинат «Петмол» — крупнейшее молокоперерабатывающее предприятие в Санкт-Петербурге с объемом переработки молока до 1000 тонн в сутки. «Петмол» — второй по мощности и уровню модернизации завод группы компаний Danone в России. Это флагманское предприятие компании в Северо-Западном регионе. Среди выпускаемой продукции такие известные бренды, как «Простоквашино», Danone, «Петмол», «Смешарики», «Биобаланс» и другие. «Петмол» является крупнейшим в России производителем молочных продуктов для детей первого года жизни под маркой «Тема». В сентябре 2014 года завод отметит свое 80-летие.

Молочный комбинат «Петмол» ведет свою историю с 1934 года, когда был основан Молочный комбинат №1 имени С.М. Кирова, на тот момент являвшийся крупнейшим предприятием молочной индустрии в Европе. С 1992 года предприятие становится открытым акционерным обществом и получает новое название — ПЕТМОЛ, а в 2007 году входит в состав компании «ЮНИМИЛК». В 2012 году произошло объединение двух гигантов молочной индустрии — Danone и «ЮНИМИЛК», и завод стал частью международной компании вместе с другими 24 заводами по всей России.

 

Источник: www.audit-it.ru 

Опубликовано: 15/10/2015