Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

В большинстве компаний стандартный процесс создания стратегии включает в себя три обязательных элемента: 1) вы ждете ежегодной поры отчетов и составления планов и тогда и пересматриваете стратегию; 2) вы отталкиваетесь от анализа SWOT и 3) вы начинаете сам процесс с длинного и мучительного упражнения: пытаетесь выразить словами миссию, видение, честолюбивые цели организации.

 

Это все привычные, успокаивающие занятия. И практически бесполезные. Давайте рассмотрим каждое из них в отдельности.

 

Я проверял и точно знаю: конкуренты не станут ждать вашего ежегодного отчета, а нападут раньше, клиенты не станут ждать, а переметнутся к конкурентам, и новые технологии также ждать не станут — обскачут вас и вашу продукцию.

 

Стратегия не подчиняется бюрократическому, антирыночному хронометражу. Выбирая определенную стратегию, вы прежде всего должны определить, от каких факторов рынка — предпочтений клиентов, поведения конкурентов, ваших собственных возможностей — зависит эта стратегия, и впредь прилежно следить за ними.

 

Пока эти рыночные факторы не изменятся, нет причины и (даже вредно) менять стратегию. Но как только один из заложенных вами в расчеты параметров утратит достоверность, стратегию придется пересмотреть и исправить. И не ждите урочного часа, не играйте на руку своим соперникам.

 

 

Чаще всего именно с этого анализа стартует обсуждение новой стратегии. Но ведь не существует преимуществ, слабостей, возможностей и угроз «вообще».

 

Ваши преимущества имеют смысл лишь в контексте определенного выбора: «где играть и как выиграть» (WTP/HTW), и в этом же контексте следует рассматривать большую часть слабостей, возможностей и угроз. Итак, проводить анализ до того, как сложится расклад WTP/HTW — пустое занятие. В итоге SWOT отнимает много времени и средств и никого не убеждает — и вообще не приносит пользы. Припомните, когда в последний раз, читая анализ SWOT, вы вдруг ухватили блистательную идею? Не припоминаете? Все потому, что этот анализ расползается на мили в ширину, а уж в глубину проникает не более, чем на сантиметр.

 

Время для такого анализа наступит тогда, когда вы определите свои возможности «где играть и как выиграть» и отсюда произведете обратный расчет. В таком случае анализ будет прицельно направлен на барьеры, которые стоят на пути осуществления вашей стратегии, и исследование выйдет глубиной в милю и всего в сантиметр — шириной.

 

 

Обычно сразу после анализа SWOT команда, разрабатывающая стратегию, берется за составления манифеста, заявления о миссии и будущем компании. И это опять-таки превращается в затяжной мучительный процесс, члены коллектива от всей души спорят о выборе слов и бьются за «идеальное» заявление.

 

К сожалению, составить это заявление, эту Заявку на Выигрыш, не получится, пока вы не определились — опять-таки, «где играть и как выиграть». Тщательно подбирать слова для манифеста о будущем компании, пока еще не сделан выбор WTP/HTW, — безумная трата времени.

 

Я не хочу сказать, что мечтать вредно. Конечно, сделайте набросок своего программного заявления, прежде чем всерьез займетесь выбором WTP/HTW. Но больше часа тратить не стоит, вы будете оттачивать и совершенствовать свой манифест по мере того, как будете выбирать поле битвы и правила игры, выбирать и исключать возможности, определять подходящую вам систему управления в конкретной ситуации.

 

Если ваш процесс выработки стратегии опирается на эти три компонента, вы заметите существенный прогресс, как только запряжете лошадь перед телегой, а не за ней, то есть начнете с решения «где играть и как выиграть».

 

Выработка стратегии не сводится к построению и исполнению причинно-следственной цепочки, от первоначальных рыночных факторов и существующих возможностей к правильной позиции на рынке. Нет, это постоянный выбор и риск. Поэтому приходится делать ставки, чтобы добраться туда, куда вы хотите попасть. Заложите это понимание в свой процесс определения и создания стратегии.

Источник: hbr-russia.ru

Опубликовано: 29/10/2015