Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Все знают, что время от времени на работе возникают споры. Хорошая дискуссия пойдет на пользу общему делу. Ведь так? Классическая бизнес-литература с этим утверждением согласна. Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды» подробно рассказывает, как направить беседу в такое русло, чтобы добиться максимальной эффективности команды, и завершает свою работу выводом, что страх перед конфликтами — одно из пяти основных препятствий на пути успеха. Книга стала в США бестселлером и была переведена на другие языки.

 

Но что, если в вашей культуре возражения считаются немыслимой грубостью? Или в команде у вас есть люди, воспитанные в такой культуре? Полностью американских или вообще каких-либо мононациональных команд уже, пожалуй, и не встретишь (или встретишь только в классической бизнес-литературе). В недавнем опросе 63% респондентов из транснациональных компаний сообщили, что половина их команд составляют граждане других стран.

 

Я посвятила несколько недель подробным беседам с руководителями из разных регионов. Вот что сказал по этому поводу индонезиец:

 

«В индонезийской культуре спорить — значит вести себя грубо, агрессивно и неуважительно. Все избегают открытых разногласий, особенно на общих собраниях. Даже если спросить у другого человека его мнение, в нашей культуре это воспринимается как провокация. Мы встречались с группой французских менеджеров из штаб-квартиры компании, и они принялись задавать всем за столом вопросы: “Что вы думаете об этом? А об этом?”. Поначалу мы просто были шокированы, это так непривычно, чтобы тебя допрашивали на глазах у стольких людей! Это попросту оскорбительно!».

 

А вот что сказал французский топ-менеджер (и на его фоне описанные Ленсиони американские манеры покажутся весьма умеренными):

 

«Конфронтация составляет часть французской культуры. В школе нас учат: сперва сформулируй тезис, то есть один взгляд на проблему, затем антитезис — противоположное мнение и, наконец, приди к синтезу, то есть к выводу. Именно так мы ведем себя и на встречах. Французы воспринимают конфликты и разногласия как шанс выявить противоречия и стимулировать новые подходы. Мы отстаиваем свое мнение со страстью. Мы предпочитаем выражать несогласие вслух. Говорим самые откровенные и шокирующие вещи. А потом мы радуемся, что так хорошо провели встречу, и затем дружески прощаемся. Откровенный спор способствует креативности, мы обнаруживаем зону риска и добиваемся идеальных решений».

А теперь представьте, что вы руководите командой, в которую входят и французы, и индонезийцы. Как же сладить с ними? И что произойдет, если в эту гремучую смесь добавить представителей других народов, тоже с самыми разными представлениями о культуре конфронтации? Есть способы руководить международной командой и извлекать преимущества из такого многообразия, однако действовать придется очень осторожно, прислушиваясь к культурным особенностям своих сотрудников и уважая их.

 

1. Проведите рекогносцировку. Во многих азиатских странах цель общего собрания сводится к тому, чтобы официально одобрить решение, уже состоявшееся на предварительных неформальных встречах. В японском языке существует для этого даже особый термин «немаваси». Та же тенденция в большей или меньшей степени обнаруживается в Китае, Малайзии, Корее и Таиланде. Если в вашей команде состоят граждане этих стран, рекомендуется до формальной встречи поговорить с каждым из них по телефону, тогда вы будет знать их реальную позицию.
2. Не переходите на личности. Не просите каждого выражать свое мнение или оспаривать чужое прямо на собрании: пусть все сотрудники вышлют заранее список своих предложений «третейскому судье», который представит на собрании весь список без указания авторства. Таким образом участники встречи смогут оспаривать любое предложение, не вступая при этом в конфликт с реальным человеком.
3. Измените формулировки. Прислушайтесь к совету Шона Гилбрейта — американца, работающего в Мексике. Он говорит: «Вскоре я здесь усвоил, что, поощряя команду к дебатам, важно употреблять такие фразы, как, например: “Я не совсем понял ваши доводы” или “Пожалуйста, объясните мне поподробнее, почему вы так считаете”, а не бить в лоб: “Нет, я не согласен”. Такая прямота сразу кладет конец любому конструктивному разговору».

Источник: hbr-russia.ru

Опубликовано: 06/11/2015