Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Вы умеете привлекать и нанимать самых ценных работников? 

 

Если вы ответили отрицательно, тогда повышение эффективности найма не является для вас первостепенной задачей. Вместо этого вам следовало бы подумать о том, как повысить его качество. 

Нанимая лучших специалистов, вы сильно упростите работу всей организации - начиная от генерального директора и заканчивая руководителями, которые непосредственно имеют дело с великолепными сотрудниками. Для того чтобы добиться успеха, необходимо проявить лидерские качества и уверенность в себе, а также доказать, что наем лучших специалистов обладает положительным экономическим эффектом, т.е. подсчитать валовую прибыль от каждого нанятого сотрудника и сравнить эти суммы с дополнительными затратами на их поиск. Если экономический эффект будет достаточно велик, руководители обязательно вас поддержат.

Для грубой оценки необходимо умножить доход на одного сотрудника на 40%. Ваш главный бухгалтер наверняка согласится с тем, что именно так можно оценить добавочную доходность от каждого нового сотрудника.

Пример: предположим, что доход на одного сотрудника равен $600 тыс. (для сравнения, для General Electrics эта цифра равна $400 тыс., а для Miscosoft - $700 тыс.) Умножив на 40%, получим, что валовая прибыль равна $240 тыс. При условии нормального распределения, 25% лучших сотрудников в среднем приносят на 25% больше прибыли, т.е. $300 тыс. в год.

Если рекрутеру удается нанять 30 человек в год, суммарная прибыль от этих сотрудников составит $7,2 млн. в год. Если он наймет 30 людей, которые войдут в 25% лучших, прибыль увеличится до $9 млн., т.е. на $1,8 млн. Поскольку это предприятие требует единовременных вложений, а прибыль постоянна, нетрудно высчитать, что экономический эффект будет превышать 1000%.

Разумеется, нанять сотрудников, которых можно причислить к 25% лучших, не так-то легко, но на примере сотен компаний мы доказали, что это вполне возможно. В течение 20 лет мы трудоустроили более 1500 человек, при этом процент выпадения (т.е. увольнения по инициативе работодателей и сотрудников) в течение первого года работы был менее 5%. Более того, в течение двух лет с момента трудоустройства 50% специалистов получили повышение.

Используемый нами процесс в конечном итоге получил название найма на основании качества работы. Я неустанно рассказываю о нем, а профессор Гарвардского университета Тодд Роуз называет его "золотой серединой найма лучших специалистов". Основные положения изложены ниже.

Если вы хотите нанимать лучших специалистов, вам необходимо: 

 

1. Избавиться от списков требований к навыкам, опыту и компетенциям в описаниях вакансий

Мы объясняем клиентам, что 25% лучших специалистов в любой области могут делать свое дело, не соответствуя при этом формальным требованиям, поэтому было бы несправедливо их исключать.

 

2. Представить работу, которую необходимо выполнить, в виде серии 6-8 исполнительских целей

Чтобы избавиться от стандартных описаний, мы просим клиентов обозначить достижения сотрудника, занимающего определенную должность и принадлежащего к 25% лучших.

 

3. Используйте ценные предложения в качестве основного средства для привлечения кандидатов

Мы просим лиц, ответственных за наем, определить причины, по которым лучший специалист, который в данный момент не ищет работу, может заинтересоваться вакансией. В сочетании со значимыми целями, связанными с крупными проектами или стратегией компании, мы создаем ценное предложение. 

 

4. Используйте ресурсный план 40/40/20

Для того чтобы охватить рынок как активных, так и пассивных кандидатов, мы используем трехцелевой подход. Двадцать процентов ресурсов тратится на подготовку необычной и заметной рекламы. Сорок процентов усилий предназначены для написания писем и совершение звонков, призванных привлечь внимание и наладить связи с кандидатами, которые обладают высоким потенциалом. Обычно для этого используются инструменты вроде LinkedIn. Последние 40% расходуются на активное получение рекомендаций о лучших пассивных кандидатов за счет активного использования сети контактов.  

 

5. Проведите собеседования и процедуру оценки, четко ориентированную на результаты деятельности

Для этого потребуется тщательно изучить достижения каждого кандидата, сравнить их со своими потребностями и организовать формальные групповые совещания по оценке качества потенциальных сотрудников.

 

6. Завершите сделку, предложив кандидатам прибавку в 30% (в неденежной форме)

Сотрудники, принадлежащие на 25% лучших, вряд ли будут заинтересованы в беспредметных горизонтальных переводах. Тем не менее, следуя обозначенной выше схеме рекрутиногового процесса, нам не раз удалось доказать кандидатам, что новая работа предлагает им не только новые возможности, но и ускоренный рост, увеличение влияния и повышение уровня удовлетворенности. Если в сумме все эти преимущества превысят установленный предел в 30%, то вы сможете нанять кандидатов, не предлагая им компенсацию в качестве решающего мотиватора.

 

Улучшение качества найма - это сложно, но отнюдь не невозможно. Этот процесс начинается с демонстрации последствий для финансовой и деловой деятельности, которые повлечет за собой наем более качественных сотрудников. На основании этого необходимо спроектировать рекрутинговый процесс, который затрагивал бы выявление, привлечение, оценку и наем лучших специалистов. Что самое главное, за последние 25 лет ни одна компания не достигла этой цели за счет повышения эффективности работы. Те, кто достиг этого успеха, просто смогли отличиться. 

 

Источник: inkedin.com

Опубликовано: 18/04/2016