Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Я основал новую перспективную компанию и считал, что она станет лучшим местом работы на свете. Я создал идеальную процедуру отбора кандидатов, наладил документооборот и до мелочей отработал процесс проведения собеседований. Программа по адаптации тоже не вызывала нареканий. Но что-то шло не так.

В коллективе все равно присутствовали люди, которые не соответствовали моей культуре. Было очевидно, что я что-то упускал. Мне нужно было лучше рассказывать потенциальным сотрудникам о своих ожиданиях. Компания была небольшой, и я ожидал огромной отдачи от каждого нанятого специалиста. Как же я мог донести свою мысль?

Ответ прост: больше общаться …с кандидатами, с сотрудниками и с собой. Памятуя об этом, я попытался улучшить процесс найма с помощью четырех простых шагов.

По данным Leadership IQ, причины могут быть различными:

• Обучаемость. Низкая обучаемость - едва ли не главная причина неудач. 26% новых сотрудников не способны воспринимать отзывы о своей работе от руководства, коллег и клиентов.
• Эмоциональный интеллект. Второй по популярности причиной является низкий эмоциональный интеллект. 23% новых сотрудников не способны понимать не только эмоции окружающих, но и свои собственные эмоции.
• Мотивация. 17% сотрудников не могут эффективно работать из-за недостаточной мотивации. Они просто не хотят идти к успеху и совершенствоваться на профессиональном поприще.
• Темперамент. 15% новых сотрудников не могут работать, потому что их личность не соответствует занимаемой должности, специфике работы и рабочему окружению.

Все эти качества жизненно необходимы для достижения успеха в маленькой и динамичной компании, поэтому я решил начать изнутри.

С учетом того, что при найме новых сотрудников неудача постигала их в 81% случаев, мне нужно было в первую очередь рассказывать кандидатам о назначении моей компании и ее потребностях. Я решил подчеркнуть свои ценности и создать свое описание успешного сотрудника, чтобы искать в кандидатах конкретные качества. Обозначив незыблемые устои, я начал понимать причины прошлых неудач.

После этого я смог внести изменения в процесс найма и найти сотрудников, способных достичь успеха в моей компании.

Определившись с тем, что я хочу от сотрудников, и тем, что я могу им дать, я должен был сообщить об этом кандидатам так, чтобы они поняли всю серьезность моих намерений. Это оказалось сложнее, чем я думал. Я всегда исповедовал принципы прозрачности внутри организации. Так почему бы не начать честный диалог с людьми до того, как они вольются в коллектив?

Я начал уделять огромное внимание степени честности своих слов. Начиная с самой первой встречи, я убеждал их, что работа в моей компании - это не увеселительная прогулка, а марафон, который к тому же бегут с огромной скоростью. Эта практика научила меня распознавать людей, которые были со мной на одной волне, и тех, кому было не место рядом со мной.

Мне пришлось полностью пересмотреть свой подход к собеседованиям и отойти от принципов монотонности и единообразия. Разумеется, классические подходы никто не отменял, но нормы всегда можно разнообразить.

Я решил оказаться от обычных телефонных собеседований, за которыми обычно следовала личная встреча. Я проводил напряженную беседу, и если кандидат все еще был настроен у меня работать, я давал ему задание, связанное с потенциальной должностью.

Время на выполнение было строго ограничено. Несмотря на небольшие размеры, моя компания очень сильно загружена, и мне нужны люди, которые могут действовать быстро и четко. Если вы чувствуете, что не можете выполнить задание, не стоит "хотя бы пытаться". Вы не сможете у нас работать, извините.

Добавление в процедуру найма контрольных точек позволяло определить степень настойчивости кандидата. Те, кто действительно хотел работать в моей компании, незамедлительно это доказывали. С теми, кто не проявлял настойчивость на этапе найма, я расставался без сожаления. Если вы решите использовать этот подход, не забудьте предварительно разработать схему процесса и четко ее придерживаться, потому что 60% соискателей прерывают слишком сложный или долгий процесс.

Открывая почтовый ящик, я неизменно путаюсь в сообщениях. Это происходит ежечасно. Мне постоянно кто-то что-то пишет. В прошлом я иногда пропускал сообщения от соискателей, и в этом не было ничего хорошего. Разумеется, на ответ каждому заинтересованному кандидату уходило немало времени, и мне не очень нравилось формулировать отказы, но все же мне нужно было показывать людям, насколько я ценил их время.

Если вы не разговариваете с кандидатами, будьте уверены, они будут говорить о вас. По данным исследований, 83% кандидатов обязательно рассказывают друзьям и членам семей о своем опыте взаимодействия с работодателем, поэтому вы легко можете приобрести дурную славу и потерять потенциальных сотрудников.

Общение с соискателями влияет не только на бренд работодателя, но и на культуру компании. Я веду за собой людей своим примером и хочу, чтобы они гордились мной как работодателем.

Я хочу, чтобы они охотно рассказывали обо мне своим знакомым специалистам, и те тоже хотели у меня работать. Мой опыт подсказывает, что люди, которые приходят по рекомендации, гарантированно вписываются в существующий коллектив. Это заметил не только я, 51% работодателей считают, что реферальная программа обеспечивает большее культурное соответствие, чем обычный наем.

Процесс найма - это прежде всего работа с людьми. Вы можете вложить в него все ресурсы и приложить максимум усилий для улучшения опыта взаимодействия с кандидатами, но в конечном итоге все равно нанять неподходящего сотрудника. Изменив подход к общению к проведению собеседований, я смог улучшить не только внутренние процессы, но и внешние рекрутинговые инициативы. Я стал лучше понимать, какие люди способны добиться успеха в моей компании, и больше ценю тех, кто со мной работает. И наконец, я достиг главной цели - снизил процент текучести новых кадров. 

Автор: Марен Хоган

Опубликовано: 27/04/2016