Статьи и новости

Панорамный обзор: Как оценить работу сотрудника

Чаще всего, когда компании оценивают сотрудников, это подразумевает обратную связь только со стороны непосредственного руководителя. Это помогает понять, насколько качественно сотрудник работает, но такая оценка часто бывает пристрастной. Если же цель шире — помочь человеку лучше понять свои сильные и слабые стороны и определиться с направлением для своего дальнейшего развития, то здесь пригодится фидбэк со стороны всех, с кем сотрудник регулярно общается по работе.

Это стало поводом для поиска более разносторонних подходов, и в качестве одного из решений появился «метод 360 градусов». Он предполагает сбор обратной связи от всего окружения человека или рабочей группы. Метод был придуман 19 лет назад и представляет собой периодический сбор оценок от руководителей, подчиненных и коллег. Также метод 360 градусов помогает улучшить взаимодействие в командах, куда пришло много новых сотрудников, или там, где возможны потенциальные конфликты.

Этот способ оценки интересен тем, что фокусируется еще и на деловых и личных качествах человека, которые не меньше профессионализма определяют, насколько человек умеет работать в команде, может ли он быть лидером и выстраивать успешные отношения с коллегами и клиентами.

Метод 360 градусов помогает определить:

• “слепые места” во взаимодействии с коллегами,
• вклад в общее дело, который часто остается незамеченным,
• новые качества, которые необходимо развить сотруднику.

Интересная особенность метода состоит в том, что это не объективная оценка профессионализма, а в первую очередь инструмент для развития и исследования взаимоотношения в команде. Обратная связь коллег субъективна по определению, поэтому она никак не должна влиять на решения по зарплате и продвижениям. Скорее это оперативная возможность выявить проблемные места в совместной работе, разрешить назревающие конфликты и поработать над развитием определенных качеств.

Как и любой другой инструмент, метод 360 градусов имеет свои ограничения и его нужно применять правильно. Пожалуй, главный фактор, от которого зависит успех программы — смогут ли организаторы опроса четко донести его смысл и правила участия до сотрудников. Ниже несколько ключевых моментов, на которые стоит обратить внимание перед запуском программы оценки, чтобы получить результат, применимый в будущем в рабочих процессах.

Заинтересованность участников

Часто единственной заинтересованной в проведении опроса стороной становится HR-отдел. Если не объяснить участникам программы ее смысла и не встроить ее в рабочий процесс, то велика вероятность получить формальные ответы или не получить их вообще. Для этого сотрудники должны воспринимать опрос как работающий инструмент для объективной оценки своих качеств и разрешения трудностей во взаимодействии и видеть, что результаты опроса последовательно применяются на практике.

Правильно составленные вопросы

Вопросы не должны быть ни слишком общими (“Как вы оцениваете работу сотрудника?”), ни слишком личными (“Какие ассоциации у вас вызывает этот сотрудник?”). Хотя такие вопросы помогут лучше понять неформальные отношения в команде, они вряд ли приведут к практическим действиям по улучшению взаимодействия. Вопросы, которые помогут получить конструктивную обратную связь, могли бы быть такими: “Насколько этот человек открыт к новым идеям?”, “В случае возникновения проблемы, ограничивается ли он ее устранением или проводит анализ причин?”, “Что у данного сотрудника получается особенно хорошо?” Чего ему стоит делать больше? Чего стоит избегать?”. Вопросов не должно быть слишком, так чтобы заполнение опроса занимало не больше 20 минут рабочего времени.

Оптимальная структура опроса, к которой мы пришли в Wrike, — список вопросов о качествах сотрудника со шкалой оценок, к каждому из которых необходимо оставить комментарий с примером плюс несколько открытых вопросов в конце. Такое сочетание дает возможность получить одновременно и количественную, и качественную информацию. Именно конкретные примеры взаимодействия позволяют выработать рекомендации по изменению ситуации.

Баланс между положительной и негативной обратной связью

Часто результаты такого рода опросов фокусируются только на слабых сторонах, над которыми нужно работать, и этот дисбаланс стоит учитывать уже на этапе формулировки вопросов. Необходимо включить хотя бы один или два вопроса, посвященные сильным сторонам сотрудника. Также участники опроса должны понимать, чем конструктивная критика отличается от неконструктивной (из конструктивной следуют конкретные рекомендации по изменению ситуации) и воздерживаться от личных замечаний в адрес сотрудника. Обратная связь об успехах придаст сотруднику больше уверенности в тех вопросах, где он действительно компетентен, а в сочетании с конструктивной критикой даст более объективную картину о возможностях развития.

Конфиденциальность

Когда люди принимают участие в опросе первый раз, необходимо убедить их в том, что все ответы будут абсолютно анонимны и никак не повлияют на оценку их работы. В некоторых западных компаниях существует практика привлечения сторонних консультантов для проведения такого рода опросов и внедрения рекомендаций по его результатам, поскольку уровень доверия к ним выше, чем к сотрудникам внутренних HR-отделов. В России это могут позволить себе немногие компании, поэтому HR-специалист, курирующий программу, должен обеспечить конфиденциальность на должном уровне.

По умолчанию о результатах опроса узнает только сам человек и его руководитель. Они проводят обсуждение один на один по его итогам и определяют дальнейшие действия. Есть есть конфликт или выявлено много проблем можно привлечь сотрудника HR-отдела. В успешности применения метода большую роль играет доверие команды к своему руководителю и HR-команде, которые должны адекватно реагировать на конфликты и негативный фидбэк. Увидев неадекватную реакцию, сотрудники просто перестанут оставлять честную обратную связь.

Систематичность и работа над полученными результатами

Большинство компаний забывают о программе на этапе воплощения рекомендаций в жизнь и поэтому не получают должного эффекта. Изменения в поведении людей как правило требуют времени и регулярного подкрепления. Метод 360 предполагает как минимум двухгодичный цикл, в течение которого и сотрудник, и его руководитель несколько раз возвращаются к результатам опроса и полученым рекомендациям и отслеживают прогресс по ним (рекомендуется делать это раз в квартал). Также нужно повторять опрос хотя бы раз в год, а в идеале раз в полгода, чтобы посмотреть как изменилась обратная связь со стороны команды. Однократное проведение опроса может дать небольшой эффект, но не приведет к стабильному улучшению отношений в команде. В случае регулярного проведения опросов стоит подумать над подходящим инструментарием, который сэкономил бы время и силы на сбор и обработку ответов. Вряд ли разумно будет тратить время HR-отдела на распечатку анкет и расшифровку результатов в регулярном порядке. Оптимальный вариант — любое облачное решение для проведения опросов типа SurveyMonkey, которое позволит быстро агрегировать ответы.

В заключение стоит отметить, что метод 360 градусов не заменяет традиционные способы оценки профессиональной деятельности, которые способны влиять на карьерные изменения, а скорее работает в параллельной с ними плоскости. Его результаты будут интересны в первую очередь самому сотруднику, HR-отделу и тимлидам, нацеленным на личностное развитие членов команды, а непосредственный руководитель по-прежнему может оценивать профессиональную компетентность своих подчиненных привычными ему инструментами.

Источник: https://habrahabr.ru/company/wrike/blog/309438/