Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

Мы живем в эпоху, когда практически любой продукт или услуга могут быть адаптированы для удовлетворения желаний клиента. Примерно то же самое делают и компании для своих сотрудников, предоставляя индивидуальные рабочие соглашения, называемые также особенными условиями или i-deals. Это понятие ввела профессор Дениз Руссо для описания уникальных рабочих условий, утвержденных с самими сотрудниками и соответствующих их индивидуальным потребностям. Ключевым в данном определении является слово «уникальные», поскольку подобные соглашения применяются только к одному человеку в рабочей команде или крупном коллективе и включают в себя особые финансовые опции (бонусы, льготы), удобный график (работа на дому, гибкие рабочие часы) или вариации нагрузки.

Исследования последних 10 лет показали, что подобные соглашения – хороший способ мотивации. Точно так же, как индивидуальные продукты и услуги, i-deals помогают сотрудникам чувствовать себя особыми и уникальными. Кроме того, они повышают самооценку персонала. В результате, члены команды прикладывают гораздо больше усилий к своей работе. Звучит впечатляюще, правда? Но проблема в том, что i-deals работают так далеко не всегда. Они могут превратиться в настоящий кошмар, если поставят под сомнение равенство и справедливость в коллективе. Выделение одного человека и предоставление ему особых условий может быть чревато завистью и конфликтами.

Что же стоит делать менеджерам в ситуации, когда один из сотрудников хочет обсудить индивидуальные условия труда? Стоит ли идти на подобные соглашения и, если да, то как справиться с возможными последствиями? По данным совместного исследования, проведенного Элизой Мареско, доцентом IÉSEG School of Management во Франции, и Софи ДеВинне, доцентом Левенского католического университета в Бельгии, менеджер в таком случае должен задать себе 3 вопроса.

О чем просит сотрудник и почему?

Не все i-deals равны. Например, предоставление сотруднику дополнительных финансовых привилегий – достаточно сложное решение, которое может быть воспринято другими членами коллектива неверно. Особые финансовые условия стоит рассматривать только тогда, когда сотрудник действительно выделяется среди других своими достижениями. Если они легко доказываются, материальное поощрение одного сотрудника может заставить его коллег работать лучше, чтобы претендовать на подобные условия в будущем.

Более практичные i-deals, не касающиеся финансовых вопросов, воспринимаются коллективом проще и не вызывают чувства несправедливости. В ситуациях, когда, например, одинокий родитель просит о гибком графике или один из сотрудников хочет снизить рабочую нагрузку из-за проблем со здоровьем, недопонимание, скорее всего, не возникнет.

Будете ли вы чувствовать себя комфортно, сообщая о соглашении другим членам команды?

Если ответ на этот вопрос «нет», то и вероятность того, что сотрудники войдут в положение и постараются понять его, значительно уменьшается. В такой ситуации появляется соблазн все-таки одобрить индивидуальные условия, но сохранить это в секрете. Нужно отдавать себе отчет, что это достаточно сложная стратегия. Кроме того, все тайное когда-нибудь становится явным. Исследования Нэнси Дэй о секретности зарплаты говорят о том, что просьба не обсуждать суммы окладов в коллективе – отнюдь не гарантия того, что сотрудники не будут этого делать.

К тому же, i-deals будет достаточно сложно скрыть, если изменения очевидны (когда кто-то из членов команды, к примеру, начинает приезжать на работу и покидать рабочее место, когда ему это удобно). В такой ситуации, восстановить доверие коллектива и доказать, что у вас нет любимчиков будет очень сложно.

Существуют ли структурные барьеры для заключения соглашения?

I-deals могут быть сложными для реализации в командах, где сотрудники постоянно взаимодействуют и координируются между собой. Индивидуальные условия труда одного сотрудника могут стать причиной повышенной нагрузки на других членов команды. К примеру, если один сотрудник имеет плавающий график, в то время, как другие работают в строго установленное время, могут возникнуть трудности в коммуникации и координации. Если один из сотрудников обсуждает сокращенную нагрузку, то другие должны быть готовы заменить его. В таком случае руководителю целесообразно разрешить самой команде найти компромисс. Только так любое принятое решение будет восприниматься как честное. Еще одно преимущество – коллектив получит возможность самостоятельно справиться со всеми возникающими проблемами.

Если вы не уделяете должного внимания установке и управлению особыми условиями труда в своем коллективе, это может иметь неприятные последствия. Руководителю нужно делать максимально взвешенный выбор, чтобы не спровоцировать зависть или конфликт. С другой стороны, некоторая степень зависти может быть даже полезна. Она способна мотивировать членов команды работать усерднее, чтобы получить такие же условия или знать, что компания готова позаботиться о них в случае необходимости. Так или иначе, но любой менеджер хочет иметь мотивированный коллектив, который уверен в своем работодателе.

 

Источник: ain

Опубликовано: 05/09/2017