Статьи и новости

Вернуться к списку

 

Терпеть не могу выражение «лучший кандидат». Можно подумать, существует рейтинг, позволяющий определить, кто идеально подходит на ту или иную должность. Кадровики постоянно меня спрашивают: как Netflix, где я возглавляла HR-отдел с 1998 по 2012 год, ухитрялась всегда нанимать лучших? Я отвечаю: «В океане есть остров, на котором живут самые крутые специалисты, только о нем мало кто знает».

Если серьезно, тот, кто оказывается на хорошем счету в одной компании, может не справляться с работой в другой. Универсальной формулы успеха не существует. Многие сотрудники, не прижившиеся в Netflix, впоследствии прекрасно проявляли себя в других организациях.

Лучший кандидат — даже не тот, кто отлично вписывается в корпоративную культуру. Когда мы говорим, что человек влился в коллектив, обычно это означает «хороший парень, я бы с ним выпил». Но способность качественно выполнять работу не зависит от типа личности. Стратегия найма, нацеленная на совпадение культур, не обеспечивает кадрового разнообразия, ведь зачастую сотрудники, с которыми нам легко, — это люди нашего круга.

Выбрать лучшего кандидата — значит найти идеальную пару «человек — должность». Нередко это сочетание оказывается непредсказуемым. Возьмем случай Энтони Парка. Резюме не выдавало в нем подходящего кандидата для компании из Кремниевой долины. Он работал в аризонском банке программистом, а не разработчиком ПО. Да и выглядел довольно чопорно. Мы позвонили ему, потому что в свободное время он создал и выложил на своем сайте приложение, расширяющее возможности Netflix. Он приехал на собеседование и сразу всех очаровал. Когда ближе к вечеру он дошел до меня, я сказала, что мы сделаем ему предложение. Он выглядел ошеломленным. «Я буду делать то, что люблю, а вы — платить мне за это кучу денег!» — воскликнул он. Я не знала, уживется ли он с нашими профи, — атмосфера могла показаться ему слишком напряженной.

Пару месяцев спустя я пришла на собрание его отдела. В разгар общего спора молчавший прежде Энтони вдруг спросил: «Можно я скажу?». Наступила тишина. Энтони говорил мало, но его слова были столь точны, что мы все недоумевали: «Черт, как я об этом не подумал?». Сегодня Энтони наш вице-президент. Он живое доказательство того, что организации способны принять самых разных людей.

В этой статье я поделюсь знаниями о найме, накопленными за 14 лет работы в Netflix и последующие годы консультирования в сфере культуры и лидерства. Подбирать персонал — значит копать глубоко, не ограничиваясь просмотром резюме; привлекать будущих руководителей соискателя к каждому этапу отбора; относиться к внутренним рекрутерам как к бизнес-партнерам; воспринимать жизнь как непрерывный процесс найма; соотносить зарплату с уровнем собственных требований и представлением о будущем компании. Мои наблюдения могут быть полезны быстрорастущим технологическим фирмам, ведь стремительное внедрение инноваций требует постоянного привлечения новых кадров. Однако свежий взгляд на наем и вознаграждение не повредит и другим организациям.

Netflix приходилось разыскивать таланты буквально повсюду: нам часто нужны были люди с редкими техническими навыками. Например, когда мы стали подбирать экспертов по большим данным, никто еще толком не понимал, что это такое. Поиск по ключевым словам точно бы не сработал. Нам пришлось перебрать все компании, чтобы понять, какие из них обрабатывают большие массивы данных, — это были, например, страховые и кредитные организации. Кроме того, нашим рекрутерам не хватало знаний, чтобы оценить технический уровень кандидатов.

Помню, лучшим специалистом по подбору технических кадров у нас была Бетани Бродски. Когда она пришла в Netflix, то фактически не разбиралась в технологиях — зато отлично понимала потребности и задачи нашего бизнеса. Кроме того, она считала, что подход кандидата к решению проблем важнее, чем опыт работы.

Однажды Бетани провела отличное собеседование с сотрудником Lawrence Livermore — государственного центра ядерных исследований. В то время Netflix начинала использовать Xbox, Roku и TiVo для приема потокового видео. На собеседовании Бетани сообщала кандидатам, что на услуги Netflix за месяц подписался миллион владельцев одного из этих устройств, и предлагала угадать, какого именно. Тогда в моду входила система TiVo, и большинство уверенно называло ее. Но этот соискатель спросил, на каких условиях предоставлялась подписка. Бетани ответила, что владельцам Xbox требовался золотой статус. Соискатель решил, что пользователи Xbox уже готовы платить больше за дополнительные услуги, и указал на это устройство. Он был прав, и Бетани поняла: это «тот самый» кандидат.

У меня была похожая история на собеседовании с Кристианом Кайзером — руководителем группы программистов в AOL (под его началом работало 25 человек). Сначала мы пытались переманить его подчиненных: они обладали ценными техническими навыками. Но никто из них не хотел уходить из AOL. Я не знала, что и думать: Netflix считалась более привлекательным работодателем. Все они в один голос твердили: «У нас потрясающий начальник! С ним приятно общаться. Я никогда не уйду от него». Тогда я сказала рекрутерам: «Добудьте мне этого парня».

Кристиан оказался совершенно не таким, каким я его себе представляла. Он говорил с сильным немецким акцентом, к тому же заикался. И это с ним приятно общаться? Еще он явно нервничал. Разговор был мукой и для него, и для меня. Но когда я попросила объяснить в двух словах, чем он занимался, Кристиана словно подменили. При всем несовершенстве речи он рассказывал так интересно, что я поняла: «Он умеет понятно говорить о сложном». Мы наняли его — и он сплачивал команды как никто.

Мы всегда старались рассматривать людей и их резюме под необычным углом. Однажды Бетани решила проверить, нет ли общих деталей в резюме наших лучших аналитиков. Оказалось, их объединяет интерес к музыке. С тех пор Бетани с коллегами обращали внимание на это качество. Она вспоминает: «Когда удавалось найти очередного “музыканта”, мы кричали: “Этот играет на пианино!”». Бетани предполагает, что подобные люди с легкостью задействуют оба полушария — важный навык для работы с данными.

Большинство организаций считает, что наем сотрудников не имеет отношения к бизнесу и даже к работе HR-отдела. На этапе становления многие прибегают к аутсорсингу. Netflix росла так быстро, что мы решили пойти иным путем: вложились в собственную команду опытных рекрутеров. Я предвидела значительную экономию на хедхантерах — и действительно впоследствии мы сберегли уйму средств.

Наш бизнес — высокотехнологичный, поэтому менеджеры должны были принимать активное участие в подборе подчиненных. Но, я считаю, что всем, кто набирает себе команду, следует четко понимать, как компания подходит к найму персонала, и действовать соответственно.

Наши рекрутеры, среди прочего, «натаскивали» менеджеров. Они создали специальную презентацию и просматривали ее с каждым из них отдельно: «Из чего состоит процесс собеседования? Кто присутствует на нем с нашей стороны? Как заинтересовать кандидата?». Мы не хотели унифицировать процесс рекрутинга или собеседования, но настаивали, чтобы люди планировали беседу, а не импровизировали.

В конце концов, именно менеджер принимал решение о найме. Его коллеги высказывали свое мнение, мы с отделом кадров тоже говорили свое веское слово — но окончательная ответственность, в том числе за работу создаваемой команды, лежала на менеджере.

Важно, чтобы руководители высшего звена подавали пример. Однажды Бетани помогала нашему гендиректору Риду Хастингсу найти нового топ-менеджера. В четверг утром они встретились, чтобы обсудить, кто им нужен. А в пятницу днем Рид написал Бетани, что разослал 20 писем кандидатам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа. С одним из ответивших он поговорил по Skype, пришел в восторг — и хотел, чтобы тот срочно приступил к работе.

Когда менеджер заинтересован в процессе, как Рид, рекрутеры рвутся в бой. Бетани приложила все усилия, чтобы отыскать человека, который бы понравился боссу еще больше (в конечном итоге мы наняли кандидата Хастингса, чем гендиректор безмерно гордился).

При таком подходе к работе рекрутеры должны считаться ключевыми помощниками в построении бизнеса. Важно, чтобы они понимали потребности компании, а менеджеры, занимающиеся наймом, относились к ним как к партнерам.

Чтобы эти две группы эффективно взаимодействовали, менеджеров нередко приходится подстегивать. Как-то раз одна из лучших рекрутеров пожаловалась мне на нового топ-менеджера: «Он не отвечает на звонки и письма. Я шлю ему резюме — ноль реакции. Я в отчаянии: нам надо срочно собрать для него команду». Я ответила: «Переключись на кого-нибудь другого. А этим зай­мусь я». Топ-менеджеру я сообщила, что открепила от него рекрутера. «Я поручила ей другой проект, — написала ему я, — похоже, у вас своя методика найма и в ее услугах вы не нуждаетесь. Если понадобится помощь, сообщите».

Через пару минут он прибежал ко мне в негодовании: «Какого черта?!». Я спросила: «Правда ли, что вы отменили уже две встречи с рекрутером?». Он огрызнулся: «Я занят! Тружусь за десятерых». Я продолжила: «Правда ли, что она направила вам резюме подходящих кандидатов, но вы не отреагировали? Строить команду — ваша задача, не ее. Кстати, уже трое менеджеров поблагодарили меня за то, что я переключила рекрутера на них. Она могла бы быть вам очень полезной. Но если вам не нужна наша поддержка, тем лучше». Понимая, что без рекрутера ему не обойтись, топ-менеджер сменил тон и стал обращаться с сотрудницей уважительно.

Меня злит, что менеджеры зачастую не ценят кадровиков. Руководители, когда я их спрашиваю, почему они не хотят работать с рекрутерами, фыркают: «Они не смыслят в бизнесе и технологиях». «Требуйте, чтобы смыслили!» — отвечаю я. Настраивайте их на предпринимательский лад и вовлекайте в управление компанией — и они будут действовать как бизнесмены.

В некоторых случаях возглавлять HR-отдел может не кадровик, а человек из бизнеса. Как глава любого подразделения, он должен знать все о деятельности фирмы: как она получает прибыль, кто ее клиенты, какова ее стратегия и т. д.

В Netflix была поговорка: «Вся жизнь — рекрутинг». Кандидаты встречаются везде: на профессиональной конференции, на детском футбольном матче, в самолете. Процесс собеседования и найма оставляет яркое первое впечатление о том, как работает компания, — и это впечатление может быть положительным или отрицательным. Я ввела правило: если сотрудник видит, что в штаб-квартире одиноко сидит человек, ожидающий собеседования, нужно подойти к нему и сказать: «Добрый день, меня зовут так-то. Вы ждете собеседования? Давайте я помогу вам найти нужного менеджера». Если я не успевала на встречу с кандидатом и говорила: «Извините! Надеюсь, с вами уже кто-то поговорил?», — мне порой отвечали: «Уже шесть человек».

Рекрутингу придавалось такое значение, что собеседование считалось важнее любой встречи: из-за него можно было пропустить даже совещание топ-менеджеров. Вы оцениваете кандидатов, а кандидаты оценивают вас. Об этом часто забывают. Мы задались целью, чтобы каждый, кто приходит на интервью, уходил с желанием заполучить эту работу. Даже если нам не нравились соискатели, мы хотели, чтобы они думали: «Как здесь круто! Быстро, толково, вовремя, все вопросы по делу, народ приятный». Я говорила сотрудникам: «Пусть этот человек нам не подходит, зато, может, его сосед подойдет».

Когда решение было принято, мы действовали быстро: никакого обсуждения, как это бывает, в отделах компенсации и кадров. Мои люди работали напрямую с будущими руководителями кандидатов, определяя зарплату, наименование должности и прочие детали. Рекрутеры подготавливают базу — менеджеры делают предложение. За счет скорости и эффективности мы часто успевали перехватить кандидатов, за которыми охотились и другие крупные компании.

Чтобы привлечь лучших, нужна конкурентоспособная зарплата. Компании пытаются соотносить уровень оплаты с ситуацией на рынке — но это непросто. Существуют сложные алгоритмы для анализа информации о компенсациях; отраслевые исследования учитывают множество деталей и выдают подробнейшие выкладки. Но ни должности, ни люди не укладываются в теорию. Специальность бывает настолько узкой, что исследователи обходят ее стороной, а кандидат может обладать такими характеристиками (скажем, здравым смыслом, умением работать в команде), которые невозможно учесть в исследованиях.

Допустим, вам нужен программный инженер. Это должен быть опытный программист, знакомый с передовыми разработками в области поисковых систем? Да еще и способный управлять пятью подчиненными? Кроме этого, он должен разбираться в системах онлайн-рекламы, чтобы разрабатывать стратегии продвижения вместе с отделом маркетинга? Ни одно исследование не скажет вам, сколько сейчас платят таким людям — и сколько им должны платить именно вы.

Отделы компенсации тратят уйму времени, сопоставляя должностные инструкции и анализируя другие факторы. Но и это дает лишь базовое понимание ситуации. Чтобы найти нужного сотрудника, зачастую приходится отбросить все расчеты и ответить на реальные запросы рынка.

Причем сами по себе эти запросы — не всегда правильный ориентир: они отражают текущий момент, а наем ориентирован на будущее. Система компенсации отстает от жизни: она основана на том, что сотрудники уже сделали, а не на их потенциале по созданию стоимости.

Представьте себе, что рекрутер нашел программного инженера со всеми необходимыми качествами и этот сотрудник понравился коллективу — но ваш основной конкурент уже по­обещал этому кандидату на $35 000 в год больше, чем планировали вы. Что делать? Предложить больше или искать ему замену, что непросто и зай­мет месяца три — да и удастся ли найти столь же подходящего сотрудника? Сколько денег принесет компании инженер, которого вы уже нашли? Точно ли он поможет вам обойти конкурента при запуске новой поисковой системы (учитывая, что вы приступите сегодня, а не через три месяца)? Насколько увеличится доход от рекламы, если он улучшит таргетинг? Насколько ценны его управленческие навыки: если ключевого сотрудника из его команды попытаются переманить, откажется ли тот из лояльности к боссу? Сколько вы выиграете от того, что он не будет работать на конкурентов (особенно в отраслях со стремительными инновациями)?

Ни текущие запросы рынка, ни обзоры компенсаций не помогут вам подсчитать будущую выгоду. Я не хочу сказать, что проводить анализ бессмысленно, но ориентироваться на зарплаты в других компанях не советую: это все равно что сравнивать теплое с мягким. Лучше подумайте, сколько вы готовы платить за нужную вам работу и желаемые результаты.

Даже наняв человека, надо держать руку на пульсе. Я поняла это, когда Netflix стала терять людей из-за заоблачных предложений конкурентов. Помню, я узнала, что Google посулила одному из наших сотрудников вдвое больше того, что он получал у нас. Я была в шоке. Мы нуждались в нем, и начальник хотел удержать его. Я вступила в переписку с этим руководителем и парой вице-президентов компании. Я пыталась образумить их: «Google не должна определять уровень зарплат только потому, что у нее денег куры не клюют!». Мы пререкались несколько дней. Все писали мне: «Ты не понимаешь, насколько он для нас ценен!». Я была непреклонна.

А потом я вдруг подумала: «А ведь и правда! Неудивительно, что Google охотится за ним. Он стоит того!». Этот сотрудник работал над важной технологией персонализации. В мире была лишь пара экспертов его уровня. Я осознала, что у нас он существенно изменил свою рыночную стоимость. И я тут же ответила всем: «Признаю свою ошибку. Кстати, я поговорила с отделом компенсаций, и теперь мы можем удвоить зарплату всей его команде». Этот случай изменил наш подход к вознаграждению сотрудников. Мы поняли, что люди, работающие у нас на некоторых должностях, приобретают ценные и редкие навыки, и, если строго придерживаться внутренней зарплатной сетки, можно сыграть на руку конкурентам, которые готовы предложить больше. Мы решили, что систему, при которой люди вынуждены уходить, чтобы много зарабатывать, нужно ломать. Более того, мы рекомендовали сотрудникам ходить на собеседования в другие компании. Это надежный способ доказать конкурентоспособность нашей зарплаты.

Мне часто говорят: «Мы не в состоянии платить выше рынка. Netflix могла: она была на подъеме. Но мы так не растем, у нас нет такой прибыли». Звучит убедительно. Думаю, платить всем по максимуму просто невозможно. В таком случае я советую выявить должности, от которых в наибольшей степени зависят показатели компании, и быть готовым «раскошелиться», чтобы нанять на них лучших из лучших. Задумайтесь: что, если на максимальную зарплату вы сможете взять уникального специалиста, который будет работать за двоих и приносить организации невероятную пользу? Вспомните правило 80/20: 20% ваших продажников обеспечивают 80% дохода. Я не раз убеждалась, что это правило касается не только продаж.

Нередко приходится слышать еще один аргумент против высоких окладов «звездных» сотрудников: коллеги на их фоне будут получать слишком мало. Менеджеры Netflix нередко жаловались на это. Если мы собирались взять человека на зарплату, вдвое превышающую стандартную, глава отдела, бывало, спрашивал: «То есть остальным я плачу половину их реальной стоимости?». Я отвечала: «А если благодаря этому новичку мы будем развиваться вдвое быстрее? Если мы его наймем, кто из твоей команды сможет занять его место у предыдущего работодателя?». Обычно в ответ я слышала что-нибудь вроде: «И правда, развитие пойдет намного быстрее» и «Его никто не заменит: ни у кого нет нужного опыта».

Акцент на создании стоимости особенно важен в период быстрого роста организации. Не так давно ко мне обратился глава компании со штатом 150 человек. Он сказал, что планирует удвоить количество сотрудников и попросил у меня совета. Я удивилась: «Вы называете точную цифру — откуда она взялась?».

Он ответил: «У нас будет вдвое больше работы». Я продолжила: «Новички будут делать то же, что старая гвардия, или нечто иное? Возможно, компания запустит новую линейку продуктов? Если команды разрастутся, появится ли потребность в более опытных менеджерах? Вдвое больше работы значит вдвое больше клиентов? Если так, надо усилить клиентскую службу. Но не обязательно нанимать вдвое больше продажников: возможно, эффективнее будет аутсорсинг». Наконец, я задала вопрос, который чаще всего заставляет людей задуматься: «Вы уверены, что вместо 150 новых сотрудников вы не можете нанять 75 и платить им вдвое больше, потому что у них будет вдвое больше опыта — и они будут продуктивнее работать?».

Мой опыт показывает: если вы постараетесь найти лучших и платить им как лучшим, велика вероятность, что рост вашей компании неоднократно окупит ваши затраты.

Автор: Пэтти Маккорд (PATTY MCCORD) была директором по персоналу Netflix в 1998—2012 годах; сейчас консультирует стартапы и предпринимателей. 

Источник: hbr-russia.ru

Опубликовано: 12/03/2018