Статьи и новости

Вернуться к списку

 

Во время бесед с гендиректорами всегда возникает момент, когда они говорят: «Я хочу оставить наследие». Любой CEO был бы рад оставить такое наследие, которое осталось после основателя компании IKEA Ингвара Кампрада, скончавшегося в конце января. Основанная им сеть магазинов со ставшим классическим сине-желтым логотипом, где продается функциональная минималистичная мебель, является крупнейшей мебельной сетью в мире. В ее 411 магазинах в 49 странах работают 190 000 человек, а выручка IKEA составляет 36 млрд евро в год. Компания, известная плоско упакованной мебелью, собираемой с помощью шестигранного ключа, шведскими фрикадельками и лабиринтообразными маршрутами передвижения покупателей по магазинам, нашла свою формулу успеха. Она обеспечила дифференцированное предложение, ставшее в свое время революционным: доступная, самостоятельно собираемая мебель для дома, продаваемая в огромных магазинах, построенных на дешевых загородных участках земли. Но как была найдена эта успешная стратегия?

Несомненно, отчасти успех IKEA объясняется личным упорством, деловой хваткой и лидерскими качествами Кампрада. В материалах, вышедших по всему миру в связи с его смертью, отдается должное этим качествам (хотя и упоминается, что в молодости он примкнул к нацистам, о чем позже сожалел). Однако у истории IKEA есть и другая сторона, привлекающая меньше внимания. Причины успеха IKEA не ограничиваются харизмой и многогранностью личности ее основателя. Когда все внимание сосредоточено на человеке, упускаются из виду важные, но скрытые элементы компании: парадокс ее истории, ее процессы и порядки, а также всеобщая глубоко укоренившаяся культура инноваций. Иногда стратегическое лидерство заключается в том, чтобы придумать хороший план и безупречно реализовать его. Но иногда — в том, чтобы по-умному среагировать на непредвиденные сложности или пророческие слова. В успешных компаниях вроде IKEA повышенное внимание к наследию основателя может заслонить эти истины, и тогда, если оглянуться назад, история компании начинает выглядеть слишком прилизанной.

IKEA добилась успеха не в результате спланированной стратегии развития, как до сих пор учат в некоторых бизнес-школах. Совсем наоборот. Ей помогли критические обстоятельства, бессистемность и вынужденная изобретательность. Например, когда в 1951 году вышел первый каталог IKEA, многие розничные сети работали по аналогичной бизнес-модели с использованием заказов по почте. Чтобы покончить с выскочкой, конкуренты IKEA начали ценовую войну, чуть не доведя до банкротства молодую компанию. От отчаяния в 1953 году Кампрад открыл маленький магазин в шведском городке Эльмхульт. Он надеялся, что если покупатели увидят, потрогают и сравнят его мебель с мебелью других производителей, то компания сможет выкарабкаться. «Мне никогда в жизни не было так страшно», — вспоминал он в мемуарах. В день открытия перед магазином выстроилась очередь примерно в 1000 человек. Буквально за ночь родилась новая бизнес-модель продажи мебели через магазин, а не по почте. Она стала визитной карточкой IKEA.

Однажды бригада упаковывала мебель, и кто-то из рабочих заметил, сколько места занимает пара ножек от стола, что привело к еще одной революционной идее — «А что, если упаковывать мебель в плоские коробки?». Остальное — уже история, но в то время предложение оказалось уникальным.

Еще один неожиданный эпизод случился в 1960-х, после шумного открытия нового магазина площадью почти 2900 квадратных метров. Открытия с нетерпением ожидали 18 000 человек, но популярность оказалась столь высока, что праздник превратился в катастрофу. Продавцов оказалось недостаточно, к ним выстроились огромные очереди, и люди, расстроившись, начали уходить (некоторые — захватив с собой неоплаченные товары). Благодаря этому случаю появилась модель самообслуживания IKEA: покупатели забирают со склада плоско упакованные товары, кладут коробки на тележки и самостоятельно везут их на кассы.

Ключевые элементы бизнес-модели IKEA появились спонтанно, но вдобавок к ним Кампрад установил строгую дисциплину в финансовых вопросах. Это сочетание импровизации и жесткости стало основной частью успеха компании. Например, сложная и непрозрачная структура компании, состоящая из трастов и некоммерческих подразделений, неоднократно подвергалась критике и обвинениям в уклонении от уплаты налогов, а финансовые операции компании до недавних пор были покрыты тайной. Однако сложная структура компании защищала IKEA от рейдерских атак и излишнего внешнего влияния и обеспечивала долгосрочную защиту и преемственность.

Кроме того, компания имеет уникальную производственную стратегию и бизнес-модель. Продукты IKEA разрабатываются в Швеции, однако производятся в развивающихся странах, что позволяет снизить затраты. Финальную сборку большинства продуктов производят сами потребители, что позволяет сэкономить пространство, упростить производственный процесс, а также уменьшить издержки. Всю свою историю IKEA старалась не отклоняться от этой модели.

Кампрад также заслуживает уважения за то, что его компания всегда следовала цели — «Сделать повседневную жизнь людей лучше». Он собрал команду доверенных лиц, которым поручил поддерживать и развивать культурные ценности, изложенные в книге «Заповеди торговца мебелью», опубликованной в 1976 году и ставшей своего рода Библией IKEA. В ней говорится: «Мы должны предлагать более широкий ассортимент красивой функциональной мебели для дома по максимально низким ценам, чтобы как можно больше людей могли позволить ее себе». Ценности компании воплотились в бережливости, внимании к деталям, качестве и стремлении к минимизации издержек производства.

Но, пожалуй, меньше всего говорят о силе организационной культуры IKEA, поддерживающей ее работу на протяжении последних 70 лет. Существует известный афоризм: «Культура ест стратегию на завтрак». Команда менеджеров IKEA стремится создавать организационную культуру, вдохновляющую десятки тысяч женщин и мужчин по всему миру независимо от национальности: культуру равенства, где всех сотрудников называют коллегами, где всех поощряют постоянно думать, как улучшить компанию, где все время внедряют инновации в продукции и обслуживании клиентов.

Конечно, лидеры необходимы. Но успех любого предприятия не зависит исключительно от лидеров — он требует живой, вдохновляющей культуры, которая переживет их. Иначе компании ждет крах после их ухода. Компания IKEA пришла к успеху благодаря множеству сложных, непредсказуемых и противоречивых факторов. Некоторые из них были запланированы, многие — нет.

Исследования не показывают четкой связи между личностью CEO и показателями компаний (Cannella, Park & Lee, 2008; Hambrick, Humphrey & Gupta, 2015; Pitcher & Smith, 2001). Многое можно объяснить факторами среды, ролью команды, структурой компании и организационной культурой. Идеализация бизнес-лидеров часто бывает обманчивой, но остается популярной. Но если мы просто пойдем за толпой, мы ни чему не научимся. В IKEA так не поступают.

Об авторах. Майкл Джарретт — старший помощник профессора организационного поведения INSEAD, преподавал в Крэнфилдской школе менеджмента и Лондонской школе бизнеса, консультировал компании по вопросам управления изменениями. Ку Нгун Ху — профессор стратегии и управления INSEAD.

Источник: hbr-russia.ru

Опубликовано: 16/03/2018