Статьи и новости

Жизненный цикл гендиректора

HBR Russia опубликовал итоги изучения финансовых показателей компаний из S&P 500 за период работы 747 их гендиректоров и проведенных 41 глубинных интервью с самими лидерами и членами совета директоров.

Гендиректора, как и большинство других руководителей, переживают кратковременные взлеты и падения. В связи с этим перед каждым советом директоров встает вопрос: как отличить временные трудности от системных проблем и как на них реагировать? Блестящие результаты работы гендиректора могут вызвать и другую сложность: как понять, в какой момент успешному руководителю лучше покинуть пост?

Поскольку сегодня почти нет надежных данных о динамике эффективности глав компаний, сами руководители, члены советов директоров и инвесторы зачастую ориентируются на жизненный опыт, догадки и эмпирические правила. Например, на вопрос об идеальном сроке пребывания на высшем посту многие из гендиректоров назвали расхожую цифру — 7 лет. Члены советов директоров на тот же вопрос отвечали, что глава компании должен покинуть пост через 9,5 лет: после этого срока, по их словам, показатели перестают расти. На чем основаны эти цифры? Ни один из опрошенных не дал убедительного или основанного на фактах объяснения. Это просто расхожее мнение.

Чтобы разобраться в динамике создания ценности в течение срока полномочий главы компании, HBR Russia запустил проект под названием «Жизненный цикл гендиректора». Эти исследователи изучили ежегодные финансовые показатели компаний из S&P 500 за периоды работы 747 их гендиректоров и провели 41 глубинное интервью с самими лидерами и членами совета директоров. Исследование выявило интересные закономерности в положительных и отрицательных тенденциях и опровергнуло некоторые общепринятые представления об идеальном сроке работы лидера и динамике его эффективности. В частности, выяснилось, что некоторые советы директоров спешат расстаться с сильным главой компании сразу после предсказуемого (и зачастую временного) падения показателей, в то время как другие слишком долго терпят посредственных руководителей.

В итоге получилось выделить 5 основных периодов жизненного цикла генерального директора.

🔸 Год 1: период гармонии.

Директор полон энергии и инициативен, испытывает жажду деятельности, понимает, что делать и как вдохновить коллектив.

🔸 Год 2: кризис второго сезона.

Холодный душ для директора. Временные сложности могут подтолкнуть совет директоров и главу компании к более тесному сотрудничеству, совершенствованию стратегии, а главное — к установлению взаимного доверия и (при необходимости) к перезагрузке отношений. Если на второй год работы гендиректора приходится длительный спад, его, скорее всего, ждет отставка.

🔸 Годы 3-5: восстановление.

Усилия первых лет начинают приносить плоды. Совет директоров убеждается, что гендиректор способен руководить организацией в условиях спада, а инвесторы видят отдачу и выражают свою поддержку.

🔸 Годы 6-10: опасное затишье.

Явного спада может и не быть (или он скрывается за позитивной динамикой рынка), но повторять успехи первых лет становится все сложнее. На этом этапе велик риск оказаться в ловушке самоуспокоенности — как для самого гендиректора, так и для совета и топ-менеджеров. Одни ослабляют хватку, убедившись в прочности своего положения, других отвлекают сторонние дела — совещания, выступления, благотворительность. После нескольких лет работы лидеру все сложнее находить в себе энергию и идти в ногу со временем. Некоторые члены советов указывают на опасность развития у гендиректора инкременталистского мышления — слишком осторожного подхода к задачам и нежелания пересматривать прежние решения. Ранее лидеру приходилось корректировать курс предшественников; теперь же нужно критически взглянуть на собственные решения и признать, что они себя исчерпали. А это гораздо сложнее.

🔸 Годы 11-15: золотая пора.

Глава компании оправдывает кредит доверия, выданный советом в нелегкие времена. Он накопил огромный опыт и с успехом прошел через несколько кризисов. Растет вероятность того, что каждый следующий год будет успешнее предыдущего. Гендиректор научился учитывать интересы сразу многих стейкхолдеров. На этом этапе главный вопрос, стоящий перед советом и гендиректором, связан с передачей полномочий. Эффективный лидер вправе сам решать, когда ему уйти. «Если вы успешно руководите компанией больше 10 лет, совету сложно заявить вам, что пора уходить, — говорит один гендиректор. — Поэтому некоторые засиживаются на посту, хотя кто-то другой мог бы принести больше пользы. Мне хотелось уйти на пике». Хотя компания и инвесторы только выигрывают от наличия успешного лидера-долгожителя, это может осложнить процесс передачи полномочий. Исследование PwC подтвердило вывод о том, что лидеры с большим стажем в целом демонстрируют более высокие результаты. Однако у этого есть и обратная сторона — руководители, приходящие на смену легендарным гендиректорам, больше других рискуют не оправдать ожиданий.

Статья написана на основании материалов портала: https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/815146

Источник: HBR